Dall’identità degli hotel indipendenti alla forza distributiva dei grandi gruppi: il modello dei soft brand sta conquistando spazio in Italia. Un’evoluzione che interessa investitori, operatori e, soprattutto, il modo in cui gli ospiti vivono l’esperienza alberghiera.
Nel mercato dell’hospitality italiana sta maturando una trasformazione meno visibile di una nuova apertura, ma forse più significativa nel lungo periodo: il rapporto tra identità dell’hotel e appartenenza a un grande gruppo alberghiero sta cambiando.
Il tema è emerso con particolare chiarezza durante l’incontro Are Hotel Brands the new tool to maximize investors’ returns?, organizzato da CBRE in collaborazione con Minor Hotels il 29 settembre a Milano, negli spazi dell’NH Collection Milano CityLife. Al centro del confronto non c’era soltanto la capacità di un marchio di generare valore per un investitore, ma una questione che riguarda l’intero settore: quanto può crescere un hotel mantenendo riconoscibile la propria identità, pur entrando nell’ecosistema di un grande gruppo internazionale?
È una domanda particolarmente interessante per l’Italia, dove una parte consistente dell’offerta alberghiera nasce da edifici storici, proprietà indipendenti, riconversioni e progetti fortemente legati al territorio.
L’Italia resta uno dei mercati alberghieri più interessanti d’Europa
Secondo i dati presentati da CBRE, l’Italia registra oggi 308 milioni di presenze alberghiere, con una componente internazionale pari al 57%. Le stime elaborate dalla società indicano inoltre una crescita della domanda del 4,3% annuo composto fino al 2030, mentre quella internazionale dovrebbe crescere del 5,3% nello stesso periodo.
Numeri che aiutano a comprendere perché l’ospitalità italiana continui ad attirare capitali internazionali.
Per il 2026, secondo CBRE, gli investimenti nel comparto alberghiero italiano sono attesi sopra i 2,3 miliardi di euro. Ma accanto alla quantità degli investimenti sta cambiando anche il profilo di chi investe: dal 2019 è aumentata significativamente la presenza di sviluppatori e proprietari con una visione orientata alla gestione operativa e al lungo periodo, mentre la quota degli investment manager si è ridotta.
È un cambiamento importante perché sposta l’attenzione dall’immobile in sé alla capacità dell’hotel di funzionare come impresa, destinazione e prodotto di ospitalità.
Solo una camera d’hotel su cinque è oggi affiliata a un brand
C’è un altro dato che racconta bene la particolarità del mercato italiano.
Soltanto il 22% delle camere alberghiere italiane è attualmente affiliato a un marchio, contro il 62% del Regno Unito, il 55% della Francia, il 48% della Germania e il 46% della Spagna.
Il dato non significa che l’hotellerie italiana sia meno competitiva. Descrive piuttosto una struttura del mercato ancora caratterizzata da una forte presenza di realtà indipendenti.
Ed è proprio qui che si apre uno degli spazi di maggiore interesse per i prossimi anni.
L’affiliazione a un grande gruppo può offrire a un hotel indipendente accesso a sistemi di distribuzione internazionali, programmi di fidelizzazione, competenze di revenue management e standard operativi difficilmente replicabili autonomamente. Per l’investitore può inoltre aumentare la finanziabilità dell’asset e la liquidità in caso di futura vendita.
Ma c’è un problema: come ottenere questi vantaggi senza trasformare un hotel in uno dei tanti?
Soft brand: la formula che prova a conciliare identità e scala
La risposta che sta acquisendo maggiore rilevanza è quella dei soft brand.
Rispetto ai modelli alberghieri tradizionali, nei quali l’identità del marchio tende a tradursi in standard più uniformi di prodotto e servizio, il soft brand permette alla struttura di conservare il proprio nome, il design e una parte sostanziale della propria personalità, entrando contemporaneamente nell’ecosistema distributivo e commerciale di un grande gruppo.
È una formula particolarmente adatta al patrimonio alberghiero italiano: pensiamo a un palazzo storico trasformato in hotel, a una dimora contemporanea immersa nel paesaggio, a un resort costruito intorno alla cultura gastronomica di un territorio o a una struttura wellness la cui identità nasce dal rapporto con le terme, la natura e la comunità locale.
In questi casi, standardizzare completamente l’esperienza rischierebbe di indebolire proprio ciò che rende interessante la destinazione.
Il soft brand cerca invece un equilibrio diverso: la forza industriale del network internazionale al servizio dell’unicità della struttura.
L’autenticità diventa anche un valore economico
Per molto tempo autenticità e standardizzazione sono sembrate due direzioni quasi opposte. Oggi il mercato sta cercando un punto di equilibrio.
Secondo quanto emerso dall’incontro milanese, la capacità di preservare l’identità di una struttura può diventare un elemento di valore anche dal punto di vista economico: un hotel riconoscibile può sostenere un posizionamento tariffario più alto, distinguersi in mercati competitivi e risultare più interessante per un investitore.
Non è soltanto una questione estetica, nel luxury travel contemporaneo l’ospite non acquista semplicemente una camera. Acquista sempre più spesso un luogo, un’atmosfera, una storia e una relazione con la destinazione.
È una dinamica particolarmente evidente nel wellness hospitality. Una spa può avere tecnologie eccellenti, ma ciò che la rende memorabile è spesso il modo in cui quelle tecnologie vengono inserite nell’architettura, nel paesaggio, nella cultura e nella filosofia dell’hotel.
Lo stesso vale per la ristorazione, per il design, per l’offerta esperienziale e per il rapporto con il territorio.
Il vero cambiamento è nel rapporto tra immobile e gestione
A fotografare questa evoluzione è stato anche Mirko Baldini, CEO Italy di CBRE, secondo il quale il valore di un asset alberghiero dipende sempre più dalla capacità di integrare visione immobiliare e competenza operativa.
È un passaggio cruciale. Un albergo non è infatti soltanto un immobile che produce reddito attraverso l’affitto delle camere. È una macchina complessa nella quale distribuzione, pricing, reputazione, customer experience, food & beverage, wellness e capacità commerciale incidono direttamente sulle performance.
La scelta del brand diventa quindi una decisione strategica che può intervenire su numerosi livelli: dalla distribuzione alla fidelizzazione, dal revenue management al posizionamento internazionale.
E proprio per questo non esiste necessariamente un marchio ideale in assoluto. Esiste, piuttosto, il modello più coerente con una determinata struttura, destinazione e strategia proprietaria.
Minor Hotels: un portafoglio sempre più articolato
La prospettiva di Minor Hotels si inserisce in questo scenario con un portafoglio internazionale particolarmente diversificato.
Gonzalo Aguilar, CEO di Minor Hotels Europe & Americas, ha sottolineato il ruolo strategico dell’Italia per il gruppo, che conta già 60 hotel nel Paese distribuiti su sette brand. La strategia dichiarata punta su un approccio asset-right, scegliendo brand e modello operativo in funzione della destinazione, dell’immobile, del proprietario e del segmento di mercato.
È una filosofia che riflette una tendenza più ampia dell’ospitalità internazionale: non imporre necessariamente lo stesso modello a ogni struttura, ma costruire portafogli nei quali marchi differenti rispondono a esigenze differenti.
Minor Hotels dispone oggi di oltre 640 hotel, resort e residenze operativi o in sviluppo in 67 Paesi, con un portafoglio che comprende, tra gli altri, Anantara, NH Collection, nhow, Avani, Tivoli e diversi altri brand.
Cosa cambia per chi soggiorna in hotel
Per il viaggiatore, questa trasformazione potrebbe sembrare una questione lontana, legata esclusivamente agli investimenti immobiliari. In realtà non lo è.
Quando un hotel indipendente entra in un grande network, l’ospite può trovarsi davanti a un’esperienza nella quale l’identità locale convive con servizi e strumenti globali: programmi loyalty, maggiore accessibilità internazionale, sistemi di prenotazione, standard di servizio e una rete commerciale più ampia.
Il punto interessante sarà capire quanto questa integrazione riuscirà a rimanere invisibile.
Il miglior risultato, per l’ospite, potrebbe essere proprio quello di percepire l’hotel come autenticamente legato al luogo in cui si trova, beneficiando però di un’infrastruttura internazionale che ne sostiene la qualità e la distribuzione.
Una nuova geografia dell’hospitality italiana
Il dato forse più interessante emerso dal confronto tra CBRE e Minor Hotels riguarda proprio il potenziale ancora inesplorato del mercato italiano.
Con una quota di camere brandizzate significativamente inferiore a quella dei principali mercati europei, l’Italia dispone ancora di un ampio spazio per nuove affiliazioni, conversioni e riposizionamenti.
Ma la partita non sarà soltanto quantitativa: il vero tema sarà la capacità di proteggere ciò che rende unico l’hotel mentre lo si inserisce in una rete globale.
Per una destinazione come l’Italia, dove patrimonio, architettura, paesaggio, gastronomia e cultura rappresentano parte integrante dell’esperienza di viaggio, questa potrebbe diventare una delle questioni decisive dell’hospitality dei prossimi anni.
E, in fondo, anche per il viaggiatore la domanda rimane la stessa che attraversa oggi il settore degli investimenti: quanto valore può creare un grande brand quando sa fare un passo indietro e lasciare parlare il luogo?
